Steinbacher Izoterm: Wciąż mamy potencjał do rozwoju

Ostatni raz przy okazji wywiadu spotkaliśmy się dwa i pół roku temu. Był Pan wówczas w firmie Steinbacher Izoterm nową osobą, którą dopiero co rozpoczęła zarządzanie firmą. Jakie ma Pan refleksje związane z tym 2,5-letnim okresem?

Jestem nadal zafascynowany firmą i jej możliwościami. Tak długo, jak mamy wizję, dokąd chcemy dotrzeć, to praca pozostaje pasją. Dla menadżera ważne są pomysły i rynek dający możliwości do rozwoju. Bardzo sprzyja temu to, że firma ma prywatnego właściciela, w związku z tym rozmowy są zawsze bardzo konkretne, a decyzyjność szybka. To, co wyróżnia bezpośredni, operacyjny kontakt z właścicielem to koncentracja na poszukiwaniu rozwiązań, a nie na tym, co się nie udało. Nie szukamy winnych. Błędy są nauką.

W ostatnim czasie w firmie ­Steinbacher na poziomie centrali nastąpiła zmiana pokoleniowa. Teraz to pani Ute Steinbacher jest na stanowisku prezesa firmy.

Tak, Eduard Steinbacher to już jest pan w sędziwym wieku. Wycofał się z aktywnego zarządzania firmą i przekazał to swojej córce Ute Steinbacher i zięciowi Rolandowi Hebbel - to oni w tej chwili zarządzają całą grupą Steinbacher. Pan Hebbel to pasjonat sportu, w szczególności kolarstwa, więc też i firmę prowadzi w sportowym duchu, czyli w oparciu o dosyć ambitne cele, ale zawsze „fair-play”. Jest odpowiedzialny bezpośrednio za produkcję i sprzedaż, a także technologie. Z kolei Ute Steinbacher zajmuje się obszarem rozwoju personelu, marketingiem i jest dobrym duchem organizacji. Ten tandem uzupełnia się znakomicie.

O firmach rodzinnych mówi się, że w drugim pokoleniu zaczyna się trochę trwonić, a w trzecim prawie nic nie ma z majątku firmy.

Zdarza się tak, że dzieci mają inną wizję przyszłości i zwyczajnie nie są zainteresowane kontynuacją bądź nie zostali w odpowiedni sposób do tego przygotowani. Jednak w tym przypadku zarówno Ute Steinbacher, jak i ­Roland Hebbel pracują z sukcesami w firmie już kilkanaście lat. Pani Ute Steinbacher od najmłodszych lat była przez ojca wdrażana i przygotowywana do sukcesji. Przyglądała się warsztatowi ojca, więc to jest osoba, która po pierwsze zdecydowanie chce to robić, a po drugie, od wczesnych lat nabierała doświadczenia przy swoich rodzicach, którzy wspólnie stworzyli Steinbacher.

Mimo wszystko przy takich zmianach wchodzi do firmy nowa wartość, nowy sznyt charakterystyczny dla osoby, która zarządza firmą. Czy w tym zakresie widzi Pan coś specyficznego, coś nowego w działaniu firmy?

Oczywiście będąc tutaj trzy lata, nie mogłem zaobserwować wszystkich zachodzących na przestrzeni czasu zmian. Natomiast charakterystyczne dla firmy jest to, że nowi zarządzający kontynuują te same wartości firmy, które były jej podwalinami, czyli to, że walczymy o każdy stopień Celsjusza i każdy kilowat straty ciepła. To, że wszystko, co jest nam potrzebne, jest już w naszych głowach i musimy to z tych głów wydobyć. Bardzo istotnym elementem, wręcz fundamentem, są kompetencje pracowników i zaangażowany zespół. Oczywiście czasy się zmieniają, otoczenie rynkowe czy ekonomiczne także. Te zmiany wymagają umiejętności trzeźwej oceny sytuacji i dopasowania przedsiębiorstwa do realiów. I to małżeństwo bardzo dobrze z tej roli się wywiązuje dlatego, że to są osoby, które z jednej strony zachowują nasze wartości, ale też intensywnie poszukują nowych rozwiązań, nowych szans rynkowych, nowych możliwości.

Co w ciągu dwóch i pół roku bytności w firmie Steinbacher Izoterm najbardziej Pana zaskoczyło? Co było dla Pana najbardziej pouczające w tym czasie?

Podstawową dla mnie lekcją i nowym doświadczeniem był rok 2016, w którym firma Steinbacher przechodziła przez trudny moment wymiany kadry kierowniczej. Osoby na nowych stanowiskach, częściowo z wewnątrz organizacji, częściowo z zewnątrz, musiały bardzo szybko przejąć odpowiedzialność za swoje obszary. Ja również byłem osobą nową, w związku z tym nie było możliwości transferu wiedzy i przekazania doświadczenia. Trzeba było sobie z tym poradzić, udrożnić procesy i jak najszybciej doprowadzić do sytuacji, gdy wszystkie działy mogły być samodzielnie i autonomiczne zarządzane. W tym trudnym okresie otrzymałem ogromne wsparcie i pomoc z centrali.

Klasyczna sytuacja kryzysowa…

Tak. Dla mnie oznaczało to bardzo dużo nauki i potrzebę pozyskania praktycznej wiedzy, doszkalania się z procesu produkcyjnego, łańcucha dostaw, zrozumienia problemów pracowników, ale również sięgnięcia do potencjału ludzi i zdefiniowania krytycznych punktów organizacji.

Bo od strony rynkowej, od strony koniunktury na rynku trafił Pan na dobry czas?

Tak, rzeczywiście. Koniunktura nam sprzyjała. Rynek w 2016 i 2017 r. był dobry i to pomogło nam spokojnie popracować wewnątrz organizacji.

Jak ta sprzedaż wygląda obecnie? Wiadomo co się działo w latach 2015-2018. Wielu zwiastowało problemy w tym roku, ale póki co nie jest zły. Nic nie wskazuje na to, aby miało nastąpić jakieś tąpniecie w najbliższym czasie.

Na razie żadnego tąpnięcia nie ma. Jest rzeczą naturalną, że jedni odbiorcy kupują mniej, a inni więcej, natomiast cały czas notujemy wzrost. Nie spodziewam się jednak, aby w najbliższym czasie rynek istotnie spadł wolumenowo. Trzeba mieć jednak na uwadze, że ceny surowców nadal rosną oraz występuje problem związany z pozyskaniem pracowników. Ze względu na podnoszący się poziom życia i oczekiwania pracowników koszty personalne rosną. W konsekwencji będzie to oznaczać, że ten sam metr kwadratowy czy metr sześcienny budowanego obiektu będzie po prostu droższy. Czy to spowoduje spadek lub zatrzymanie się koniunktury? W jakimś stopniu na pewno. Liczymy się z tym, że lata 2020–2021 pokażą stagnację bądź niewielki spadek.

Znalazłem Pana wypowiedź sprzed dwóch lat, gdzie wspomniał Pan, że celem dla firmy jest wprowadzenie nowych linii produkcyjnych oraz przekroczenie obrotów o 50 mln zł. Czy to się udało zrealizować?

Cel 50 mln był wtedy definiowany jako cel średnioterminowy, czyli na najbliższe 5 lat, więc musimy na to jeszcze chwilę poczekać. Natomiast jest on realny i jest także moim celem osobistym. Odnośnie planów inwestycyjnych to w tym roku zostanie doprowadzony do zakładu gaz ziemny oraz ukończymy generalny remont i modernizację linii wytwarzania styropianu w technologii agregatowej. W 2017 roku mieliśmy gotowy do wdrożenia projekt nowej linii tzw. płyt styropianowych do ogrzewania podłogowego, natomiast ze względu na drastyczny wzrost cen surowców realizacja została wstrzymana. W tej chwili nie planujemy żadnych inwestycji związanych z nową grupą produktową. Koncentrujemy się obecnie przede wszystkim na zoptymalizowaniu istniejących procesów. W naszych maszynach, w naszych ludziach i procesach naprawdę istnieją jeszcze duże możliwości. Posiadamy nadal potencjał na kilkudziesięcioprocentowe wzrosty. Ten rok jest okresem, w którym będziemy przede wszystkim chcieli się skupić na tym, aby produkować więcej i efektywniej.

W ofercie firmy Steinbacher Izoterm znajdziemy otuliny z wełny mineralnej, otuliny z pianki poliuretanowej, różnego rodzaju płyty termoizolacyjne z poliuretanu i z twardej pianki polistyrenowej. Ofertę uzupełniają akcesoria do izolacji. Generalnie od strony materiałowej ta oferta jest szeroka. Czy mimo wszystko pracujecie nad wprowadzeniem nowego materiału do swojej oferty?

W 2019 roku wprowadzimy jeden nowy produkt, który będzie rozszerzeniem oferty płyt termoizolacyjnych steinodur. Obszarami rozwoju produktu i technologii produkcji zajmuje się nasza centrala w Erpfendorf. Na jesieni 2018 r. dział rozwoju został wzmocniony o nowe osoby, których zadaniem jest otworzyć nas na nowe obszary produktowe. Oddział w Polsce aktywnie wspiera te prace. Wiele koncernów bardzo poważnie traktuje badania nad nowymi technologiami. Pan, będąc w tej branży bardzo długo, pewnie też ma takie przekonanie, że z obecnymi produktami bez przełomu technologicznego dużo więcej już nie zrobimy. Możemy oczywiście iść w stronę coraz grubszych izolacji, natomiast to zaczyna być już coraz poważniejszy problemem dla wykonawców. W szachtach instalacyjnych to się po prostu przestaje mieścić. Już nie mówiąc o kwestiach serwisowania, czyli jakiejkolwiek naprawy. Tam rzeczywiście coraz trudniej jest włożyć rękę. Firmy szukają takiego rozwiązania, które by zagwarantowało porównywalną ochronę cieplną, z grubością o połowę mniejszą. Technologie żelowe, jak i krzemiany z zamkniętą próżnią, ale nie tylko, są czymś co przewija się tym kontekście w naszych rozmowach.

Do niedawna firma Steinbacher Izoterm bardziej była zorientowana na izolacje techniczne. Kiedy rozmawialiśmy ostatnio wspomniał Pan o proporcji 70% do 30% na korzyść wspomnianych izolacji. Czy w tym zakresie coś się zmieniło?

Tak, to jest wciąż taka proporcja. Natomiast mocno czujemy się osadzeni na rynku izolacji budowlanych. Á propos tego segmentu, w mojej ocenie dużą pracę należy wykonać nad odbiorcami od strony uświadamiania, dlaczego na fundamentach nie powinien znaleźć się styropian o wytrzymałości mniejszej niż 80 kPa. Cały czas mam porównanie, jak funkcjonuje rynek austriacki i rynek polski. I będę się upierał, że nasze zalecenia techniczne to jest coś, co inwestor, wykonawca bądź projektant może honorować, ale nie musi. Zalecenia bądź wytyczne mamy dobre, ale nie mają one umocowania w przepisach. Brakuje mi tu interwencjonizmu państwa. Wszystkim nam na końcu zależy na tym, żeby klient dostawał produkt solidny, w solidnej technologii, a budynek był trwały i służył jak najdłużej. Dopóki nie wdrożymy w Polsce kilku obligatoryjnych przepisów, związanych z wymogiem minimalnych, wymaganych parametrach technicznych styropianu, w zależności od przeznaczenia i lokalizacji przegrody budynku, będzie nam jako producentom, bardzo trudno uzasadnić dlaczego należy zastosować płyty o innych parametrach. Będzie to zawsze odbierane jako gra handlowa. W tej walce przegrywa rozsądek i inżynierska praktyka z ekonomią. To sprawa, która jak najszybciej powinna zostać dostrzeżona przez ustawodawcę i uregulowana. Strażnikiem jakości wykonania prac budowlanych, zgodności z praktyką budowaną oraz przepisami jest instytucja inspektora nadzoru. Myślę, że ci ludzie powinni dostać z jednej strony szerszy wachlarz uprawnień i kompetencji, ale z drugiej - mieć większą odpowiedzialność za swoje decyzje.

Pozostając przy wątku nadzoru budowlanego. Czy dotyka Państwa ta słaba opinia o jakości styropianu w kontekście zwiększonej liczby kontroli przez inspektorów nadzoru budowlanego? Swego czasu słyszałem, że tych kontroli było całkiem sporo.

Od początku trzymałem za to kciuki. Dlatego, że jeżeli mówimy o konkurowaniu, to przede wszystkim musimy konkurować uczciwie. Deklarowane na opakowaniu parametry materiałów budowlanych muszą znaleźć odzwierciedlenie w nabytym materiale. Czasami porównujemy ceny, jak sądzimy, takich samych produktów, zaś w środku w opakowaniu już tak nie jest. Klient nie jest w stanie tego zweryfikować na budowie. Stąd tak ważna rola nadzoru budowlanego. Szalenie istotne zaś jest to, aby inspekcje te kierowały się także mądrością i umiały odróżnić przypadkowe wpadki produkcyjne od celowego zaniżania jakości wyrobu. Wiem doskonale, ile kosztuje wyprodukowanie jednego metra sześciennego styropianu o wytrzymałości 100 kPa, więc bardzo szybko jestem w stanie zweryfikować na podstawie ceny sprzedaży, jaką mogę za to otrzymać jakość.

Reasumując, obserwujemy, że jakość styropianów poprawia się, ale tempo poprawy jest jeszcze wciąż niesatysfakcjonujące. Jednak najwięcej przypadków niedotrzymania deklarowanych parametrów dotyczyło styropianu fasadowego. Steinbacher porusza się zaś w obszarze fundamentów, podłóg i dachu.

W jakich zagadnieniach widzi Pan największy potencjał firmy?

Nasz potencjał to ludzie i ich głowy. Reszta jest tego wypadkową. Kierunkami zewnętrznego rozwoju będą dla nas nowe kanały sprzedaży i uatrakcyjnianie oferty poprzez lepszą dostępność produktów. Wewnętrznym potencjałem do rozwoju będzie optymalizacja procesów produkcyjno-logistycznych.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!